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中國航空貨運業如何走出虧損泥潭

時間:2013-12-26 13:24來源:www.zkquub.live 點擊:
文章摘要:  近日,外運發展發布公告稱,鑒于2009~2011年銀河航空已連續三年經營虧損且正處于經營性停航期,航空貨運市場持續低迷短期難以復蘇。建議銀河航空在上報各方股東審議批準后,

  近日,外運發展發布公告稱,鑒于2009~2011年銀河航空已連續三年經營虧損且正處于經營性停航期,航空貨運市場持續低迷短期難以復蘇。建議銀河航空在上報各方股東審議批準后,按照中國法律法規的要求進入清算程序。

 

  根據該公告發布的數據統計,自2008年6月投入運營后,公司一直處于虧損狀態,2008~2011年的虧損額分別為1.82億元、0.94億元、0.21億元和3.4億元。無獨有偶。幾個月之前,另外一家中外合資的貨運航空公司——翡翠航空,與友和道通實業有限公司簽署了重組意向書。2011年翡翠航空虧損1600萬歐元,業績不佳讓深圳航空和漢莎航空不得不忍痛割愛。“虧損”是近幾年全球航空貨運業的關鍵詞。無論是蟬聯國際航空貨運量第一頭銜多年的大韓航空,還是在低迷的全球航空市場中一枝獨秀的國內航空公司,都無法避免貨運市場低迷導致的航空貨運業務的虧損。但在同樣的市場環境中,FedEx、UPS等企業的航空貨運業務仍有不錯贏利。其中的玄機令人尋味。

  深陷虧損泥潭

  正如業界對2010年全球航空貨運市場的井噴式的增長始料不及,從2011年延續至今的持續低迷也出乎大多數人的意料之外。國際機場協會稱,2011年1月起航空貨運量連續10個月直線下降。

  據韓國KBS網的消息,2011年韓國空運貨物量為253.9萬噸,比2010年減少了5.4%。貨運量下滑在2012年似乎沒有放緩的跡象。大韓航空發給本報的2012年第一季度業績顯示,由于韓國出境貨運量和中轉貨運量同比分別下降了12%和9%,大韓航空2012年第一季度載貨量為20.59億貨運噸千米數(FTK),同比下降9.6%,所有航線的貨運量均有所下降。

  而在業界人士林宏志看來,貨運市場需求并不像媒體報道的那樣大起大落。總體上,市場需求的確有所下滑,特別是歐美市場的波動比較明顯。不過,在部分地區航線上,貨運量甚至是增長的。他認為,造成貨運航空公司虧損的主要原因,不是市場需求不足,而是運力過剩。有數據顯示,自從2007年開始,空客已經交付了68架空中客車A380。在過去三年中,波音也有240架波音777服役。2011年,波音又將其新型波音747-8飛機引入市場,目前已交付9架。
 

  從翡翠航空撤資的漢莎航空,今年第一季度貨運量為42.6萬噸,同比減少9.3%。今年2月,新加坡航空公司發表聲明稱,由于貨運不足、燃油成本高、需求疲軟等原因,決定削減航空貨運兩成運力。新航的貨運收入占總收入的20%,去年第四季度營運虧損3200萬美元。

  不僅是大韓航空、漢莎航空、新加坡航空這樣的國際航空貨運巨頭,國內航空公司的貨運業務的經營亦傳遞出相似的信號。2011年,國有三大航總利潤是174.39億元,但是與2010年的233.97億元相比,降幅高達26%。其中貨運業務是造成三大航業績增幅下滑的主要原因。2011年三大航年報顯示,東航貨郵運輸收入同比減少3.92%,旗下的中貨航虧損3.7億元,國航貨郵運輸收入同比減少,旗下的國貨航虧損9.2億元。

  這種狀況正在延續。有媒體報道,今年1~4月我國民航累計完成貨郵運輸量164.6萬噸,同比下滑7.3%。其中國內(含地區)116.6萬噸,下降1.5%;國際48.0萬噸,下降18.7%。

  為何全球航空貨運市場哀鴻一片?外運發展公告中一句話代表了當下業界的主流觀點:運力增長過快,出現惡性競爭導致航空運價持續走低,以及國際油價在不斷攀高。

  南航貨運部相關負責人接受本報記者采訪時也表示:“從2011年到現在,南航貨運和業內其他貨航一樣,貨機業務尚未實現贏利。持續的高油價導致經營成本居高不下;來自IATA的統計數據,2011年初開始市場運力的供給開始大于需求,加之歐債危機背景下,全球經濟的不景氣,導致競爭慘烈,貨運市場呈現量價齊跌態勢。”

 

  商業模式之累

  在傳統的航空貨運企業普遍陷入虧損泥潭之際,國際快遞企業的業績卻一路高歌猛進。美國聯邦快遞集團副總裁兼首席經濟學家黃庚在接受媒體采訪時表示,2011財年,其總收入達到393.04億美元,同比增長13%。2012財年第一季度財報顯示,其繼續保持著穩健的增長勢頭,第一財季營收為105.2億美元,同比增長11%,凈利潤為4.64億美元,同比增長22%。

  之所以會形成如此強烈的反差,有分析人士指出,國際快遞巨頭密集的航線和地面網絡,以及兩者之間的有機銜接是不可忽視的。以聯邦快遞為例,截止到2011年底,已經在中國市場設立了58家分公司,為中國400多個城市提供國際快遞和國內遞送服務,并將其與聯邦快遞龐大的全球網絡相連接。

  強大的地空網絡對國際快遞擁有持續贏利能力固然功不可沒,但更重要的是,其經營策略和商業模式的成功。林宏志指出,在航空貨運產業鏈的上游,他們憑借優秀的供應鏈設計方案、執行能力以及品牌優勢,與蘋果、戴爾等大型貨主企業在全球范圍內保持著長期的、穩定、緊密的合作關系。這或是國際快遞在與全球性的大型貨代公司合作中占據了主導地位的原因所在。

  這也是國內航空公司貨運經營的短板之一。上述南航貨運部人士也坦陳:“國內貨航產品結構單一,服務水平相對較弱以及網絡布局方面的一些局限性等對貨航的虧損也有一定的‘貢獻’。與聯邦快遞等國際快遞巨頭相比,國內貨航在服務意識/管理理念、IT系統、機隊/卡車規模以及配套網絡的規模效應、產品結構、品牌效應等方面,均有明顯的差距。”

  與國際快遞專注于高附加值的快件產品不同,國內貨航產品則是以普貨為主。國內快件價格水平為普貨的110%,國際快件價格是普貨的135%,個別航線可高出普貨價格的90%。而國內某航空公司的快件收入僅占貨運收入的0.6%。

  南航貨運部人士告訴記者:“南航在快遞業務方面上取得了重大突破。2011年南航與宅急送在15個合作站點開展了業務合作,經過雙方共同努力,合作期間,業務量同比增長了近3倍。此外,南航也與圓通、順豐簽署了合作協議。”不過,該南航貨運部人士也坦言,當前在南航貨運產品構成中,普貨仍是主流。這也是國內貨運航空公司普遍存在的問題。

  既然快件產品利潤高,為何國內航空公司熱情不足?有分析人士指出,國內航空公司在發展快件業務方面普遍缺少規劃。一方面,雖然快件價格和利潤很高,但是貨量遠遠不及普貨。在這種情況下,航空公司在制定規劃時更多考慮的是普貨。另一方面航空公司從事快件業務的能力不足。快件貨量波動較大,且與普貨相比,對服務能力提出更高的要求。

  此外,航空公司地面網絡與密集航線網絡不相匹配,也制約了快件服務質量的提升。一位長期研究國內航空貨運市場的人士告訴記者,南航目前在國內機場只有十幾個貨站,機場的地面服務更多的是依靠當地機場貨站去操作。這是國內航空公司非常普遍的做法。地面運輸更多的是依靠卡車公司。一些涉及到國際或地區的快件,未能與海關、質監部門建立良好的協調機制,也影響了地空聯運業務的發展。

  面對不理想的空運市場,南航還是采取了多種手段擴展市場空間,提升贏利能力。一是布局新市場,如開通經停重慶的貨機航班。二是緊抓大客戶,積極推進總部合作戰略,與全球大型貨代企業和國內主要快遞企業開展總部合作。如與新加坡環球、丹沙中福、康捷空、宅急送、順豐。三是提升服務水平,貨航間的終極競爭將是服務的競爭。2011年以來南航貨運在服務提升方面投入了大量資源,近期還上線了一套全流程服務監控系統。
 

  航空運輸只是快件產品價值鏈中的一個環節。拓展航空快件市場,需要航空公司加強快件上下游鏈條銜接和提升服務能力。而國內航空公司為了拓展國際市場,全貨機以寬體機型為主。順豐速運2011年的統計數據顯示,國內全貨機的數量是99架,其中寬體機56架,窄體機43架。在國內市場,寬體機未形成點對點的運輸網絡。因此,快件產品主要是以腹艙載貨的形式進行運輸。在客運優先的原則下,極大地影響了快件產品的時效。
 

  縱觀航空貨運的價值鏈,不難發現,“市場低迷”是造成航空公司貨運業務普遍虧損的罪魁禍首的觀點有失偏頗。在方案設計與計劃、艙位銷售、上門取貨、地面運輸、出港服務、空中運輸、進港服務,送貨服務,這個完全的貨運服務鏈條中,傳統航空貨運企業的商業模式,提供的空中點對點服務的附加值最低。運力過剩導致航空公司競爭日趨激烈,貨代企業和卡車公司的議價能力越來越強,航空公司的利潤被大幅擠壓。

  在地面網絡方面,南航正在積極打造廣州、上海雙樞紐,積極推進中轉產品和聯程產品。近期正在與一些零擔物流公司接觸,希望通過某種合作形式借助其卡車航班,進一步強化自身網絡覆蓋。在國外市場,借助天合聯盟資源,通過SPA等形式拓展網絡,同時也會加大與國際領先的卡車公司間的合作。

  雖然南航在延伸貨運服務價值鏈方面采取了諸多措施,但是沒有一個清晰的戰略規劃。在國有三大航中,目前僅有東航明確提出:“從航空貨物運輸企業向航空物流服務商轉型。”前面提及的南航人士告訴記者,在當今市場形式瞬息萬變的情況下,南航對未來貨運發展方向的規劃,更多的顯示出“動態”的特性。南航貨運當前的戰略是重點實現兩個轉變“腹艙向貨機轉,國內向國際轉”。就目前取得的效果看,這一戰略還是很有效的,至于未來會怎么調整,現在也在摸索和探討之中。

  對于航空公司應該采取何種商業模式,林宏志更傾向于“一體化承運人”的模式。他舉了一個例子,相當具有說服力。比航空貨運歷史更悠久的海運市場,一些專業化做得足夠好的海運巨頭,面對處于寒冬期的航運市場也難逃虧損。馬士基航運今年首季度虧損近6億美元。

  雖然國內航空公司均與一些生產企業、全球性貨代企業、快遞企業簽署了合作協議,但是這種合作是松散的。也就是說,當某家航空公司給出的優惠條件比較豐厚時,這種合作隨時可能終止。這進一步體現出,國內航空公司與國外一體化航空貨運承運人在產業鏈延伸方面的巨大差距。國內航空公司要實現這種跨越,不僅需要數以億計的巨額資金的前期投入,更需要長時間的積累和隊伍建設。因此,除國際四大快遞巨頭外,其他傳統航空貨運公司都無法提供“門到門”的綜合物流服務。  然而,運營模式要實現從專注于航空運輸向一體化承運人轉變,不僅僅是將航空運輸、地面運輸、機場貨站相加合并這么容易,必須要在發達的卡車網絡和高效的分撥貨站的基礎上,與貨主企業的供應鏈管理有機結合。國內航空公司在這方面顯然心有余而力不足。

  傳統航空公司如何向全產業鏈的商業模式轉型?林宏志給出的建議是,可以從國際快遞關注度不高的或者說投入不大的市場切入。如南美航線、國內航空公司有一定優勢的日本、韓國、東南亞航線,積極向貨運價值鏈上下游延伸,這也是積累經驗和樹立品牌的過程。除了航空公司需提升服務水平外,還要在產品設計、資源整合以及品牌推廣方面不斷加大投入,提升自身實力外,南航相關人士希望,從政府層面要加大對貨運的扶持力度,既有稅收/用地方面的,也有航空資源方面的,如時刻資源、航油補貼、海關協調等。
 

  “專注”還是“延伸”?

  傳統的航空公司與以國際快遞為代表的一體化承運人,在貨運經營業績上的大相徑庭,反映出兩種不同的貨運商業模式,在市場處于下行通道期間表現出來的抵御風險能力和競爭優勢的差異。但是接下來是專注于航空運輸主業,做精機場到機場的服務,還是天地合一,向價值鏈兩端延伸,在業界尚沒有一個定論。